Relancer la croissance

La plupart des entreprises prospères finissent par faire face à une crise prévisible que nous appelons le décrochage – une chute soudaine et importante de la croissance des revenus et des bénéfices ou un effondrement des rendements autrefois élevés des actionnaires bien en deçà du coût du capital. Le blocage se produit lorsque le moteur de croissance qui a propulsé une entreprise vers le succès cesse de fonctionner. Cela se produit rarement parce que le modèle commercial est soudainement devenu obsolète, une idée fausse courante. Nos recherches montrent plutôt que l'entreprise est presque toujours devenue trop complexe, le plus souvent en raison d'une bureaucratie qui ralentit le métabolisme de l'entreprise, ou d'un dysfonctionnement interne qui fausse l'information et entrave la capacité des managers à prendre des décisions rapides et à agir rapidement. Lorsque nous parlons aux dirigeants des symptômes du décrochage, leurs propos varient, mais les raisons restent les mêmes. Nous avons perdu contact avec les clients. Nous sommes noyés dans le processus et PowerPoint. Nous ne manquons pas d'opportunités, mais d'une manière ou d'une autre, nous ne pouvons plus agir de manière décisive. Ce qui était autrefois une course à haute énergie ressemble maintenant à essayer de piloter un avion sans poussée et avec des commandes qui ne répondent pas.
Dans une analyse de 8 000 entreprises mondiales, nous avons constaté que les deux tiers de celles qui réussissaient suffisamment pour atteindre 500 millions de dollars de chiffre d'affaires étaient au point mort au cours des 15 années se terminant en 2013, y compris des notables tels que Panasonic, Time Warner, Carrefour, Bristol-Myers Squibb, Alcatel-Lucent, Philips, Sony et Mazda. Plus alarmant encore, pour 50 grandes entreprises en décrochage prolongé, nous avons constaté que le début avait généralement été soudain : la dynamique a fortement chuté en seulement un an ou deux, avec des taux de croissance passant de deux chiffres à un faible chiffre ou même à des chiffres négatifs. une conclusion cohérente avec les recherches antérieures (voir When Growth Stalls », HBR, mars 2008).
Les entreprises à croissance rapide peuvent devenir des leaders mondiaux sans perdre les valeurs qui les ont aidées à réussir. La recherche de Bain explore comment les grands opérateurs historiques peuvent également relancer leur croissance en reprenant leur Founder's Mentality®.
Certes, des forces extérieures font pression sur les entreprises en place. La stratégie, l'échiquier externe de l'entreprise, compte toujours. Pourtant, les stratégies concurrentielles sont plus similaires qu'elles ne l'étaient, plus faciles à copier et de plus courte durée. Les racines du succès ou de l'échec résident de plus en plus dans la capacité des entreprises à rester rapides, perspicaces, innovantes et adaptables. Les entreprises prospères en interne peuvent réagir aux changements de leur environnement concurrentiel, en identifiant et en exécutant des stratégies qui maintiennent leur domination. Lorsque nous avons interrogé 377 chefs d'entreprise, 94 % de ceux dont le chiffre d'affaires est supérieur à 5 milliards de dollars nous ont dit que le dysfonctionnement interne, et non le manque d'opportunités ou les capacités inégalées des concurrents, était désormais le principal obstacle à leur croissance rentable et continue.
Oui, le décrochage peut être prévisible, mais il peut être surmonté. Nous soutenons dans un livre à paraître que la plupart des entreprises ayant une croissance durable partagent des attitudes et des comportements : (1) elles se considèrent comme des insurgés du monde des affaires, combattant au nom de clients mal desservis ; (2) ils ont une obsession pour la ligne de front, où l'entreprise rencontre le client ; et (3) ils favorisent un état d'esprit qui inclut un sens profond des responsabilités quant à la façon dont les ressources sont utilisées et pour les résultats à long terme. Parce que ces qualités sont les plus vibrantes dans les entreprises dirigées par des fondateurs audacieux et ambitieux, nous les appelons la mentalité du fondateur. Depuis 2000, les rendements des actionnaires des grandes entreprises publiques où le fondateur est toujours impliqué sont trois fois supérieurs à ceux des autres entreprises. Mais toute équipe de direction peut exploiter les effets revitalisants de la mentalité du fondateur. Dans certains cas, un état d'esprit autrefois dominant s'est perdu avec le temps et peut devoir être reconstruit à partir de quelques vestiges. Mais ces trois qualités peuvent aider n'importe quelle entreprise à redémarrer son moteur de croissance en éliminant la saleté et la complexité qui se sont accumulées au fil des ans, empêchant l'exécution propre de la stratégie.